Die Selbstverantwortung erhöhen

Was ist Ihre Kontrollüberzeugung?

Deutsches Ingenieurblatt 11/2020
Management

Warum zeigen manche Menschen mehr Selbstverantwortung als ihre Kollegen? Warum sind sie eher bereit, Verantwortung zu übernehmen? Diese Fragen beschäftigen viele Unternehmen nicht erst, seit sie die Agilität ihrer Organisation erhöhen möchten.

In unserer vernetzten Arbeitswelt werden die Aufgaben in den Unternehmen komplexer. Sie werden zudem verstärkt von bereichsübergreifenden Teams erbracht. Deshalb müssen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter zunehmend an der langen Leine führen. Und die Mitarbeiter müssen mehr Selbstverantwortung zeigen.
Diese Erkenntnis ist nicht neu. Deshalb zielen letztlich alle Managementsysteme, die in den letzten Jahrzehnten en vogue waren, darauf ab, mehr Handlungs- und unsplash Entscheidungsbefugnisse auf die operative Ebene zu verlagern – unabhängig davon, ob sie Lean Management, TQM oder OKR heißen. Unbeantwortet blieben hierbei jedoch oft folgende Fragen:

  • Welche psychologischen Dispositionen führen dazu, dass Menschen selbstverantwortlich handeln? Und:
  • Wie lassen sich die individuellen Unterschiede bei der Bereitschaft, (Selbst-)Verantwortung zu übernehmen, erklären?

Wirkfaktor 1: Interne oder externe Kontrollüberzeugung?

Eine erste Antwort auf diese Fragen lieferte der US-amerikanische Psychologe Julian B. Rotter 1966 in seiner Monografie „Locus of Control“. In ihr unterscheidet er zwischen Menschen mit einer internen und einer externen Kontrollüberzeugung.
Menschen mit einer internen Kontrollüberzeugung glauben, dass sie durch ihr Denken und Handeln ihr Leben beeinflussen können. Menschen mit einer externen Kontrollüberzeugung hingegen sind überzeugt, ihr Leben werde primär von Umständen bestimmt, die außerhalb ihres Einflussbereichs liegen. „Das bringt nichts.“ und „Da kann man nichts machen.“ sind typische Formulierungen von Menschen mit einer externen Kontrollüberzeugung. „Das muss irgendwie gehen.“ und „Lass es uns mal probieren!“ hingegen sind typische Sätze von Menschen mit einer internen Kontrollüberzeugung.
Sätze, aus denen eine externe Kontrollüberzeugung spricht, hört man in unserem Kulturkreis oft, denn: Schon Kleinkindern wird häufig beigebracht, dass sie gehorsam bzw. folgsam sein und möglichst keine Fehler machen sollten. Deshalb entwickeln viele Menschen früh in ihrem Leben Denk- und Verhaltensmuster, die ihnen später eine selbstverantwortliche Haltung erschweren. Doch in unserer von rascher Veränderung geprägten (Arbeits-)Welt brauchen wir zunehmend Gestalter, die trotz der damit verbundenen Risiken bereit sind, für sich und andere Verantwortung zu übernehmen – also Menschen mit einer internen Kontrollüberzeugung.
In den 1930er-Jahren sagte Henry Ford sinngemäß: „Mein Problem ist, dass ich zu den beiden Händen meiner Arbeiter stets noch ein Gehirn dazubekomme.“ Heute hört man von Managern eher die Klage: Die Mitarbeiter denken nicht „richtig“ nach und mit. Das Problem hierbei ist: Zum Mitdenken lassen sich nur Menschen motivieren, die der Überzeugung sind, es sei möglich, den Lauf der Dinge zu beeinflussen. Deshalb sollten Personalverantwortliche schon beim Einstellen von Mitarbeitern – jobabhängig – darauf achten, wie ausgeprägt deren interne Kontrollüberzeugung ist.

Wirkfaktor 2: Wie ausbalanciert ist die Zeitorientierung?

Menschen mit einer hohen Selbstverantwortung haben zudem in der Regel ein ausbalanciertes Verhältnis zur Zeit. Das heißt, bei ihnen sind die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft im Denken und beim Entscheiden eng miteinander verknüpft. Sie sind also mit ihrem Denken zum Beispiel nicht in der Vergangenheit verhaftet und fragen sich bei Aufgaben primär: Was hat in der Vergangenheit funktioniert? Sie sind vielmehr offen für Neues. Zugleich leben sie aber nicht hedonistisch im Hier und Jetzt.
Psychologen fordern zwar oft, man solle stärker in der Gegenwart leben und den Moment auskosten, doch wer etwas gestalten möchte, darf nicht rein nach der Maxime „YOLO – you only live once“ leben. Man muss vielmehr auch aus den Erfahrungen lernen und die Konsequenzen des Handelns im Blick haben. Man sollte also, um langfristig tragfähige Entscheidungen zu treffen, keine hedonistische, sondern eine holistische Gegenwartsorientierung haben, wie der amerikanische Psychologe Philip Zimbardo es nennt. Dies ist denn auch ein typisches Merkmal der sogenannten Macher bzw. Problemlöser, die jedes Unternehmen auf allen Ebenen braucht.

Gestalter haben eine starke Zukunftsorientierung

Die echten Gestalter haben hingegen in der Regel ein etwas anderes Persönlichkeitsprofil. Sie glauben zudem an eine positive Zukunft. Deshalb können sie bei Bedarf nicht nur den Verlockungen im „Hier und Jetzt“ widerstehen, sondern auch mutige Entscheidungen treffen. Der Wille, Dinge zu gestalten, ist psychologisch betrachtet sozusagen unauflösbar mit einer positiven Zukunftsperspektive verknüpft. Bei aller Zukunftsorientierung darf man jedoch nicht die Gegenwart aus dem Blick verlieren, denn hierunter leiden die Achtsamkeit und Empathie – das ist bei manchen Top-Managern der Fall.
Diese Eigenschaften braucht man jedoch, um andere Menschen als Mitstreiter für die eigene Zukunftsvision zu gewinnen, denn grundsätzlich gilt: Führungskräfte können zwar ihre eigene Kontrollüberzeugung und Zeitorientierung ändern, doch nicht die ihrer Mitarbeiter, denn diese haben ihre Wurzeln in deren Persönlichkeit und Biografie. Folglich können sie ihre Mitarbeiter nur entsprechend ihrer Disposition einsetzen und bei ihnen vorhandene „positive“ Tendenzen zumindest situativ verstärken.
Ein wirksames Tool zum Fördern der Selbstverantwortung der Mitarbeiter ist das Storytelling. Hierbei geht es darum, spannende Geschichten zu erzählen und zukunftsweisende Fragen zu stellen. Das Ziel hierbei: Die Mitarbeiter sollen ein Bild der Zukunft entwickeln, das sie motiviert, weil sie ein Teil hiervon sein möchten. Gerade in Marktumbruchzeiten ist es wichtig, dass Führungskräfte in einem kontinuierlichen, motivierenden Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen, denn: Wenn ihnen ihr Storytelling gelingt, erwächst hieraus eine große Handlungsenergie.

Wirkfaktor 3: Eine der Situation und Person angemessene Kontrolle

Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Führungskräfte ihre Mitarbeiter dann loslassen können, weil sie sozusagen automatisch ihr Potenzial entfalten, denn: Die Mitarbeiter sind bezüglich ihrer Kompetenz und Persönlichkeit verschieden. Deshalb darf das Vertrauen bzw. Loslassen nie so weit gehen, dass der Mitarbeiter denkt: Meine Führungskraft interessiert sich nicht für mich und meine Arbeit. Im Führungsalltag muss es also stets eine gewisse Kontrolle geben. Dabei gilt es jedoch, die rechte Balance zu wahren, denn: Ganz ohne Kontrolle entsteht bei Mitarbeitern schnell der Eindruck, ihre Arbeit sei dem Chef egal. Kontrollieren Führungskräfte hingegen zu viel, kann dies als Misstrauen erlebt werden und demotivierend wirken.
Hinzu kommt: Ohne Kontrolle ist kein fundiertes Feedback möglich. Um ein solches Feedback – auch positives – zu geben, muss die Führungskraft sich die Arbeit ansehen und diese wertschätzend kontrollieren. Ansonsten ist nur ein oberflächliches „gut gemacht“ möglich, das weniger Wirkung entfaltet als eine detaillierte Rückmeldung. Außerdem keimt ohne eine angemessene Kontrolle in Teams oft ein unsoziales Verhalten auf. Diese Gefahr ist gerade bei virtuellen Teams groß, da bei ihnen auch die wechselseitige soziale Kontrolle weitgehend entfällt. Versuchen jedoch einige Mitarbeiter, die Situation zu ihren Gunsten auszunutzen, infiziert dieses Verhalten wiederum meist Kollegen und irgendwann haben die Mitarbeiter, die ihren Job verantwortungsbewusst machen, das Gefühl: „Wir sind die Dummen.“ Dies führt auch bei ihnen zu einem Nachlassen der Motivation und Selbstverantwortung.

Vertrauen und Kontrolle widersprechen sich nicht

Deshalb sollten Führungskräfte, die die Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiter fördern möchten, zwar mit Vertrauen führen, aber zugleich eine adäquate Kontrolle ausüben. Diese Kontrolle darf jedoch nicht auf der Haltung „Ich will die Fehler finden.“ basieren. Die Handlungsmaxime muss vielmehr sein: „Ich will sehen, wie gut der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin bzw. das Team das macht.“ Die Kontrolle der Arbeitsweise und Arbeitsergebnisse sollte also auf der Basis eines wechselseitigen Vertrauens erfolgen.

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