Gedanken über das Bananen-Prinzip

Das agile Ingenieurbüro

Deutsches Ingenieurblatt 11/2019
Management

Kongresse und Bücher ebenso wie Fachzeitungen bieten einen steten Fluss an neuen Ideen und Konzepten. Wobei es sich erst mit der Zeit zeigt, ob es sich um eine kurzfristige Modewelle oder eine dauerhaft zu etablierende Verbesserung handelt. Nicht selten lassen sich dabei Wellenbewegungen beobachten. Zuerst wird eine neue Idee als Lösung (fast) aller Probleme überhöht, später abgelehnt, um dann auf ein Normalmaß reduziert zur Anwendung zu gelangen. Nicht nur dem Shareholder-Value-Konzept oder der Balanced Scorecard ist es so ergangen … Viele Entscheider fragen sich, was von dem Konzept der „Agilität“ für ihre Tätigkeit relevant sein mag. Der folgende Text nimmt eine kritische Einordnung vor, zeigt Möglichkeiten und Grenzen auf.

„Agilität“ zählt zu den aktuellsten Trends. Wie üblich werden wahre Wunderdinge in Aussicht gestellt. So soll die Flexibilität ebenso verbessert werden wie die Stabilität eines Unternehmens. Zustände, die sich auf den ersten Blick ausschließen. Große Unternehmen sehen sich schon unter Rechtfertigungsdruck, wenn sie keine Fabriketage in Berlin angemietet haben, um dort vollbärtige Mittzwanziger an den agilen Lösungen der Zukunft arbeiten zu lassen ...
Dass sich nicht alle agilen Lösungen für Büros eignen, wird beim „Bananen-Konzept“ als zentraler Prämisse der Agilität deutlich. Die Südfrucht reift bekanntlich weder am Baum, noch auf dem Transport, sondern letztendlich im Laden und beim Kunden. Entsprechend soll mit agilen Angeboten für die Kunden verfahren werden: Bewusst unfertige Lösungen werden übergeben und gemeinsam weiterentwickelt, um mittels hohen Innovationstempos die Konkurrenten zu überflügeln. Dass Ingenieurbüros mit einer solchen Idee scheitern würden, bedarf keiner näheren Erläuterung. Die Kunden erwarten einsetzbare Lösungen, nicht vage Konzepte. Andererseits wäre bei allzu eingefahrenem Vorgehen mehr Agilität im wortwörtlichen Sinn oft nötig. Hier ist eine kritische Selbsteinschätzung des Inhabers notwendig. Häufig ist mit Etablierung des Ingenieurbüros und mit fortgeschrittenem Lebensalter eine gewisse Saturierung festzustellen. Nicht jeder kann und will sich erneut dem Arbeits- und Erfolgsdruck der beruflichen Anfangszeit stellen, Risiken eingehen, Fehlschläge erleiden und sich wieder davon erholen. Allerdings wird es häufig Mitarbeiter geben, welche genau diese Situation anstreben, wie der Büroinhaber persönlich vor zehn oder 20 Jahren.

Ein Blick auf das Konzept der Antifragilität von Taleb eröffnet interessante Perspektiven, zeigt auf, welche agilen Lösungen in Ingenieurbüros sinnvoll sind, wie auch, welche aufgrund ihrer Widersprüchlichkeit zum Scheitern verurteilt sind.

Antifragilität und Agilität

Nassim Nicholas Taleb unterscheidet zwischen Fragilität und Antifragilität, wobei sich Parallelen zur Agilität zeigen. Was von zufälligen Ereignissen oder Erschütterungen mehr profitiert, als darunter leidet, ist antifragil; das Umgekehrte ist fragil.1 Dabei kommt es bei der Feststellung des Fragilitätsgrads auf die Perspektive an. Das einzelne Restaurant in Wuppertal ist ungleich fragiler, als die Restaurants in Wuppertal in ihrer Gesamtheit. Es ist genauso sicher, dass nicht alle Restaurants die in Wuppertal 2018 existierten auch 2019 bestehen, wie, dass 2019 in Wuppertal Restaurants existieren werden, von denen die überwiegende Zahl bereits 2018 bestand. Gleiches gilt selbstverständlich für Ingenieurbüros.
Kommt die Frage nach einem agilen Projekt auf, sollte sich der Büroinhaber eine entscheidende Frage stellen: die nach der Entwicklung der Fragilität. Agilität strebt immer Antifragilität an. Um auf das Beispiel des Restaurants zurückzukommen: Ein nicht agiles Restaurant bietet eine festgelegte Küche an, welche von den Gästen angenommen wird oder nicht. Ein agiles Restaurant entwickelt das bestehende Angebot in Abstimmung mit den Gästen weiter.

Eine weitere Tatsache darf nicht übersehen werden. Taleb bemerkt zu Recht, dass praktisch jede Top-down-Dynamik die Fragilität erhöht und Antifragilität blockiert, während Bottom-up-Strukturen von einem angemessenen Ausmaß an Stress und Unordnung profitieren, mithin antifragil sind.2
Agilität kann nicht per Ordre de Mufti durchgesetzt werden. Schlicht das Projekt „Agilität“ einzuläuten und die Mitarbeiter zu Engagement und Begeisterung aufzurufen, ist unsinnig. Nur die Krawatte abzulegen und die Lederschuhe durch Sneaker zu ersetzen, ändert äußerlich viel, innerlich nichts.

Die Aufforderung an die Mitarbeiter ist einfach: Wer möchte etwas riskieren, von möglichen Erfolgen profitieren, ist aber auch bereit, die Folgen zu tragen, wenn man scheitert? Meist stehen hier jüngere Mitarbeiter im Blickpunkt. Häufiger als gedacht, werden sich aber eher ältere Mitarbeiter finden, die gegen Ende des Berufslebens noch etwas wagen wollen. Damit wird der Unterschied zu einem Vorschlagswesen offensichtlich. Beim Vorschlagswesen darf jeder etwas anregen, auf den Erfolg warten und möglicherweise eine Prämie einstreichen; ein persönliches Risiko wird allerdings nicht eingegangen.
Die Fülle einzelner Projekte ist antifragil, das einzelne Projekt fragil. Um auf das Beispiel der Restaurants zurückzukommen: Wer in Wuppertal die Küche aus Laos oder Peruan bietet, macht ein sehr spezielles Angebot. Vielleicht werden diese Angebote einmal eine vergleichbare Bedeutung wie die italienische oder griechische Küche gewinnen, wahrscheinlicher ist, dass sich eine kleine Nische mit treuen Gästen entwickelt, noch wahrscheinlicher ist der Misserfolg des Restaurants. Werden immer wieder neue Ideen entwickelt, setzen sich einzelne durch. Welche es sind, zeigt sich bedauerlicherweise erst im Nachhinein.

Agile Lösungen

Agilität ist eine Einstellungsfrage. Ein Büroinhaber ist, genauer gesagt: „war“ bei seinem Gang in die Selbstständigkeit agil. Hat vieles riskiert, mit dem notwendigen Glück wie auch persönlichem Einsatz auch schwierige Phasen überstanden.
Sollen nun Mitarbeiter vergleichbare Agilität einbringen können, sind zwei Voraussetzungen von Nöten: Wollen und Können. Tabelle 1 setzt die beiden Aspekte zueinander in Beziehung.

Das Wollen

Nicht selten gibt es Mitarbeiter, die viele neue Ideen haben, Dinge verändern und aus ihrer Sicht besser machen wollen. Ebenso gibt es Büroinhaber, die ihre Mitarbeiter darin bestärken, ihre eigenen Vorstellungen einzubringen. Tabus für Vorschläge gibt es selten, manches lässt sich dann auch umsetzen – solange der Büroinhaber nicht an irgendwelche Unternehmensleitbilder gebunden ist. Möglich ist, was rechtlich zulässig und moralisch vertretbar ist. Dann wird unternehmerisch gehandelt, nicht geredet.
Zur Auswahl bzw. Zustimmung zu einzelnen Projekten gilt es, zwei Fragen zu beantworten: Wird das eigene Ingenieurbüro durch das Projekt fragiler oder antifragiler? Und werden neue, zumindest modifizierte Fundamente errichtet oder nur die bisherigen Standbeine verstärkt?
Dabei ist ein Projekt, welches ein Büro antifragiler macht, selbst fragil. Es ist zwangsläufig risikoreicher, neue Wege zu gehen, als auf bewährten Pfaden unterwegs zu sein. Schlussendlich muss der Inhaber bereit sein, das Risiko zu tragen – allerdings nicht zwingend alleine.
Diese Risikoteilung gelingt, wenn die Projektinitiatoren bereit sind, agil zu handeln. Kennzeichen dieser Agilität ist nicht die Überzeugung oder der Wille der Verantwortlichen, sondern die Bereitschaft, sprichwörtlich die eigene Haut aufs Spiel zu setzen, am Erfolg zu partizipieren, aber auch, den möglichen Misserfolg– zumindest teilweise – mitzutragen. Dass die unmittelbare Erfahrung des Erfolgs im wortwörtlichen Sinn agil macht, wird jeder Büroinhaber aus seinem eigenen Werdegang bestätigen, welcher selten eine ungebrochene Erfolgsgeschichte aufweist.
Bei der Verteilung von Chancen und Risiken ist die Fairness das erste Gebot. Dabei sollte schon zu Beginn deutlich gemacht werden, dass der Büroinhaber nicht die Gewinne privatisieren und die Verluste sozialisieren wird. Die kritischen Ressourcen werden dabei Geld und Zeit sein.
Mitarbeiter, die an ihr Projekt nicht nur glauben, sondern für den Erfolg etwas riskieren, werden entsprechenden Einsatz nicht abstrakt ausdrücken, sondern konkret wagen. Da weiterhin die eigentliche Tätigkeit ausgeführt werden soll, stellt sich die einfache Frage: Wann soll das Projekt umgesetzt werden? Ein allzu rasches Verdrängen, das immer schnellere und hektischere Abarbeiten der eigentlichen Aufgaben kann dabei keine Lösung sein. Entsprechend gilt es, einen realistischen Zeitplan aufzustellen, wobei die Erfahrung lehrt, dass viele Dinge länger brauchen, als ursprünglich geplant. Entsprechendes gilt für die notwendigen finanziellen Mittel. Die Mitarbeiter sind auf ihr Arbeitsentgelt angewiesen und haben selten finanzielle Mittel in größerem Umfang zur freien Verfügung. Dennoch sollte auf die finanzielle Beteiligung nicht verzichtet werden, wenn agiles Handeln erwartet wird. Eventuell kann vorab erbrachte Mehrarbeit nicht vergütet, sondern auf das Projekt gutgeschrieben werden, ebenso könnten Lohnsteigerungen oder einmalige Zahlungen verrechnet werden.
Diese Vorleistungen sollten stets vor Projektbeginn erbracht werden. Nichts ist frustrierender für die Beteiligten, als wenn nach einem Misserfolg die entstandenen Kosten im wahrsten Sinn „abgearbeitet“ werden müssen. Sicherlich wird es Projekte geben, bei denen die finanziellen Ressourcen der Mitarbeiter überstiegen werden. Ist der Unternehmensinhaber vom Konzept überzeugt, sollte er die erwarteten Kosten zum überwiegenden Teil tragen.
Nur wer eine erfolgsversprechende Idee, die Entschlossenheit, ja, den Mut zur Umsetzung hat, wird diesen Weg gehen.

Das Können

Wollen allein reicht zum Erfolg nicht aus. Das Leben findet nicht im Konjunktiv statt. Ohne Können stellt sich kein Erfolg ein, zumindest kein dauerhafter. Dabei betrifft das Können verschiedene Aspekte. An erster Stelle müssen zeitliche und finanzielle Möglichkeiten bestehen. Dabei lehrt die Erfahrung die Betroffenen häufig, dass die geplanten Ressourcen nicht ausreichend sind. Weiterhin ist meist spezielles Wissen erforderlich. Dieses kann nicht immer ausgebaut werden, wenn die Aus- und Weiterbildung mit anderen Schwerpunkten erfolgte.
Und natürlich können sowohl die Mentalität als auch die Denk- und Handlungsmuster möglicher Auftraggeber und externer Partner eine Rolle spielen.
Der Büroinhaber sollte keine konkreten Projekte vorschlagen. Die Idee, den Einzelnen „zum Jagen zu tragen“ ist zum Scheitern verurteilt.
Doch in einem motivierten Team wird sich schon ein Vorschlag finden, der den Büroinhaber mehr oder weniger überzeugt. Sicherlich gibt es Vorstellungen, denen geringe Erfolgschancen zugestanden werden oder die mit den bereitstehenden Ressourcen nicht umgesetzt werden können. Nicht selten müssen euphorische Mitarbeiter vor sich selbst geschützt werden. Meistens wird es sich jedoch um ein „mehr oder weniger“ handeln. Diese Einschätzung wird nicht theoretisch vermittelt, sondern praktisch umgesetzt. Ein weniger überzeugter Büroinhaber geht geringere Risiken ein, die vorschlagenden Mitarbeiter werden im wortwörtlichen Sinn mehr einbringen. Dadurch kann sich die Vorbereitungszeit verlängern oder ein weniger umfangreicher Beginn gewählt werden – scheitern muss das Projekt deshalb nicht.

Zu Beginn sollte der Büroinhaber die Idee mit allen Beteiligten durchkalkulieren, je nach deren Einstellung die Euphorie bremsen oder die Ängste besänftigen. Dabei geht es neben den reinen Zahlen auch um deren Bewertung, wobei bei den Beteiligten notwendige Grundkenntnisse vorausgesetzt werden dürfen. Schlussendlich nutzt es wenig, wenn ein Erfolg ausgerechnet wird, dieser aber nur darauf begründet ist, dass die Kosten der Arbeitszeit oder des eingesetzten Kapitals nicht erwirtschaftet werden. Der einzelne Beteiligte mag Freude an der Tätigkeit haben und sich, auf die Arbeitszeit hochgerechnet, mit beispielsweise 9,- €/Std. zufrieden geben, ein nachhaltiges Geschäftsmodell wird so nicht begründet. Agile Mitarbeiter müssen davor geschützt werden, mit zu geringen Kosten bzw. Preisen zu kalkulieren.
Viele Unternehmen werden sich an Fehler ihrer beruflichen Anfänge erinnern. Bereits bei Projektbeginn gilt es, auf relevante Kennzahlen hinzuweisen, bei deren Erreichen bzw. Nichterreichen die Reißleine gezogen und schlechtem Geld nicht länger gutes hinterhergeworfen wird. Die Chancen eines agilen Projekts werden nicht glorifiziert, aber ebenso aufgezeigt. Der Zinseszinseffekt, das stete Wachstum aus kleinen Anfängen, kann dazu führen, dass auch mit bescheidenen finanziellen Mitteln beachtliche Werte geschaffen werden.

Fazit

Schlussendlich wird der Firmeninhaber entscheiden, inwieweit ein Projekt innerhalb seines Büros umsetzbar ist.
Agile Mitarbeiter verfügen über eine große Bandbreite von Ideen. Einfache Maßnahmen, bei der sich der Büroinhaber fragt, warum er nicht längst selber darauf gekommen ist, bis zu merkwürdigen, ja skurrilen Ideen. Ein Vorteil inhabergeführter Ingenieurbüros liegt darin, dass es keine Einschränkungen gibt, sondern grundsätzlich alles umgesetzt, ja, gewagt werden kann, solange die Aussichten positiv erscheinen. Entscheidendes Kriterium ist, dass der Mitarbeiter selbst an die Idee glaubt und den notwendigen Einsatz bei der Umsetzung zeigt. Wird sprichwörtlich die eigene Haut aufs Spiel gesetzt, ist diese Voraussetzung gegeben. Lassen Sie sich überraschen!
Beim dargestellten Vorgehen besteht allerdings durchaus die Gefahr, dass die Beteiligten sich nicht auf das „Schnuppern“ an der Selbstständigkeit begnügen, sondern den Schritt konkret gehen. Dass diese Möglichkeit für jedes Ingenieurbüro immer gegeben ist, ist nichts Neues. Bei der Beurteilung hilft eine einfache Frage: Was ist besser? Wenn wir unsere Mitarbeiter entwickeln und sie möglicherweise gehen, oder das Gegenteil?

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