Vorbereitung auf das Unerwartete

Steigerung der Resilienz

Deutsches Ingenieurblatt 06/2022
Betriebswirtschaft und Management
In den vergangenen beiden Jahren erlebten wir schmerzhaft, welchen Gefahren unsere Gesellschaft und Wirtschaft ausgesetzt sind. Heftige Stürme, Erdbeben sowie andere Naturkatastrophen haben dafür gesorgt, dass 2021 weltweit zu einem der schadensreichsten Jahre wurde. Gesellschaft, Wirtschaft und Politik müssen sich diesen Herausforderungen stellen und Strategien zur Krisenvermeidung bzw. zu ihrer Bewältigung finden. Kurz­fristige Entlastungspakete lösen das Problem nicht. Gemäß dem Nachhaltigkeitsverständnis der Autoren müssen wir bei der Umsetzung ökologische, ökonomische und soziale Aspekte gleichzeitig, gleichrangig und gleichberechtigt berücksichtigen. Und wir dürfen unsere heutigen Bedürfnisse nur im Sinn der Generationengerechtigkeit befriedigen.

Etliche der extremen Unwetterereignisse gehören – wie bereits mehrfach berichtet – zu jenen, die durch den Klimawandel häufiger oder schwerer werden. Starkregen führte im vergangenen Sommer u. a. an Ahr und Erft zu Sturzfluten, die alles mitrissen. – Die teuerste Naturkatastrophe in Deutschland bislang [2]. Die Covid-19-Pandemie stellte uns vor gewaltige Herausforderungen und der russische Angriff auf die Ukraine hat einige davon noch deutlich verstärkt. Er steht für einen Wendepunkt in der jüngeren Geschichte und eine ungewisse geopolitische Zukunft. In allen Fällen stehen leidvolle menschliche Schicksale dahinter.

Die Ereignisse zeigen aber auch vielfältige Abhängigkeiten auf und rücken unmissverständlich in unser Bewusstsein, dass wir auf Krisen unzureichend vorbereitet sind. Unmittelbar spürbare Auswirkungen sind die unsichere Versorgung mit Rohstoffen und Komponenten (oft verursacht durch den Bruch von Lieferketten) sowie sprunghaft steigende Preise.

Wir benötigen – beispielsweise beim Klimawandel – eine Doppelstrategie aus langfristig angelegter Vermeidung (Mitigation) und vorausschauender Anpassung (Adaption). Im vorliegenden Beitrag wollen wir vor-rangig auf Maßnahmen zur Bewältigung von Störungen in der Bau- und Immobilienbranche fokussieren. Die zentralen Fragen lauten: Wie kann im Fall einer Krise ein reibungsloses Funktionieren der Prozesskette durchge-setzt, aufrechterhalten oder möglichst rasch zurückgewonnen werden? Mit welchen Mitteln lassen sich Systemausfälle überbrücken, umgehen oder kompensieren? Wie können sich Unternehmen auf unverhoffte Ereignisse sowie auf mögliche „neue Normalitäten" vorbereiten? Was sind die Konsequenzen für unsere Branche?

Risiken, Gefahren, Störungen und Krisen
Die Begriffe „Risiko“ und „Gefahr“ werden im allgemeinen Sprachgebrauch häufig synonym verwendet. In der Fachsprache weisen sie je nach Fachgebiet – bezüglich Art, Ursache und Auswirkungen – jedoch einen unterschiedlichen Begriffsinhalt auf [3]. Am häufigsten trifft man auf folgende Abgrenzung: „Unter Gefahr versteht man etwas, das das Potenzial hat, Schaden zu verursachen. Risiko definiert man als die Wahrscheinlichkeit, dass es aufgrund der Gefährdungsexposition zu Schaden kommt." In den Wirtschaftswissenschaften wird „Risiko“ meist als „Abweichung eines zukünftigen Ereignisses von dem erwarteten Ausgang dieses Ereignisses“ betrachtet [4]. Dabei dient der Begriff Risiko sowohl als Bezeichnung der Ursache als auch der Wirkung des Ereignisses. Wir orientieren uns in diesem Beitrag bei der Abgrenzung der Begrife „Risiko“ und „Gefahr“ jedoch am System-theoretiker Luhmann [5]. Bei ihm findet eine Differenzierung auf Grundlage der Ursachen von Störungen statt: Liegen diese im eigenen Verhalten („endogene Ursachen“), handelt es sich um Risiken, liegen sie dagegen außer-halb des eigenen Kontrollbereichs („exogene Ursachen“), sprechen wir von Gefahren. Nachfolgend betrachten wir in diesem Sinn überwiegend Gefahren.

Grundsätzlich wird zwischen Natur- und Umweltgefahren sowie Systemgefahren differenziert (vgl. Tabelle 1). Zu letzteren zählen auch veränderte Regularien, die im Zusammenhang mit dem EU Green Deal [7] stehen, wie beispielsweise die Taxonomie-Verordnung und die zu erwartende Novellierung der Bauproduktenverordnung. Rechtliche Gefahren nehmen eine Sonderstellung ein, da sie weder dem endogenen, noch dem exogenen Bereich eindeutig zuzuordnen sind. Aus theoretischen Gefahren können reale Störungen entstehen. In jüngerer Vergangenheit haben wir erlebt, dass abrupte Störungen auch Krisen zur Folge haben können, insbesondere wenn sich die Folgen der Störung durch übliche Maßnahmen nicht bewältigen lassen. Falls es sich bei den Störungen nicht nur um temporäre Schwankungen handelt, können diese im System dauerhafte Veränderungen zur Folge haben. Beispielsweise hat sich durch die Covid-19-Pandemie der Trend der Digitalisierung verstärkt. Mit hoher Wahrscheinlich-keit werden auch zukünftig Menschen mehr im Internet kaufen und einen signifikanten Anteil ihrer Arbeitszeit im Home-Office verrichten.

Krisen können schon durch einzelne katastrophale Zwischenfälle ausgelöst werden. Zwischen den unterschiedlichen Gefahren (Tabelle 1) gibt es jedoch häufig Verknüpfungen, welche nicht nur das Potenzial haben, Lieferengpässe und Preissteigerungen zu verursachen, sondern unser gesamtes Leben dauerhaft zu verändern. In der Folge können traditionelle Produkte, Technologien und Dienstleistungen oder ganze Geschäftsmodel-le (und damit etablierte Unternehmen) komplett vom Markt verdrängt werden. Und die Welt ist vernetzter denn je. Die Funktion unseres Wirtschaftssystems ist gefährdet, wenn Verbindungen abrupt unterbrochen werden. Die Vulnerabilität hat sich erhöht und die Ära, in der beispielsweise Lieferketten in erster Linie bezüglich Effizienz und Produktivität optimiert wurden, scheint vorbei. Es ist klug, Szenarien zu betrachten, in denen mehrere Gefahren gleichzeitig eintreten, sogenannte multiple Störungen, die zu fundamentalen Krisen führen können.

Aus welcher Gefahr (Tabelle 1) entwickelt sich (ggf. in einer Kettenreaktion) die nächste Krise? Um davon nicht überrumpelt zu werden, benötigen wir scharfe Augen und Ohren, die Warnsignale erkennen, die diesen Ereignissen vorausgehen. Wir haben aber meist nur vage Vorahnungen, welche Probleme auf uns zukommen können. Wir beschäftigen uns nicht ernsthaft mit fundierten Analysen, wie dem Millennium Ecosystem Assessment [8]. Die Studie zeigte schon im Jahr 2006 unmissverständlich auf, dass wir über unsere Verhältnisse leben. So hat die Menschheit niemals zuvor die Ökosysteme schneller und intensiver genutzt und verändert als in den vergange-nen 50 Jahren. Im Bericht werden zahlreiche rechtliche und institutionelle Instrumente sowie ökonomische, verhaltensbezogene, technologische und kognitive Maßnahmen thematisiert sowie im Hinblick auf ihre Wirksamkeit untersucht. Ein weiteres Beispiel ist das „Grünbuch des Zukunftsforums Öffentliche Sicherheit“ [9], in dem bereits 2008 u.a.auf die Gefahren und Folgen von Pandemien und Kriegen hingewiesen wurde. Wir haben darauf bisher bestenfalls halbherzig reagiert. Inzwischen nehmen die Wahrscheinlichkeit, Häufigkeit und Geschwindigkeit, mit der Ereignisse mit großem negativem Einfluss auf unsere Gesellschaft und unsere Unternehmen einwirken, unbestreitbar zu [4].

Bewältigung von Störungen und  Veränderungen durch Resilienz
Auch in von uns als unkritisch wahrgenommenen Zeiten werden wir mit Unsicherheiten unterschiedlicher Tragweite konfrontiert. Viele bewältigen wir mit etablierten Strukturen und Prozessen. Krisen können jedoch ein Ausmaß annehmen, das die üblichen Mechanismen überfordert und uns mit existenziellen Bedrohungen konfrontiert. Spätestens dann benötigen wir „Resilienz“. Der Begriff wird in der Wissenschaft je nach Disziplin unterschiedlich interpretiert [10]. Der vorliegende Beitrag verwendet ihn im folgenden Sinn: „Resiliente Systeme sind in der Lage, sich von den negativen Folgen überwiegend abrupter Störungen zu erholen und/oder sich an dauerhafte Veränderungen anzupassen.“ Ein Gegenbegriff zu Resilienz ist Vulnerabilität, also Verwundbarkeit.

Resiliente Systeme können über unterschiedliche Strukturmerkmale verfügen (vgl. Tabelle 2). Robustheit zielt auf die Fähigkeit eines Systems, Belastungen bis zu einer definierten kritischen Schwelle standzuhalten. Redundanz bedeutet, Systeme funktional mehrfach parallel auszulegen. Robustheit und Redundanz fokussieren auf die Stabilisierung Tabelle 1: Kategorien und Beispiele für exogene Gefahren in der Bau- und Immobilienbranche Heusler/Terhechte (in Anlehnung an [6]) ZöllenZeitgeist, Religionen, GesellschaftKredit, Fördermittel
estehender Strukturen. Das System soll nach abrupten Störungen möglichst kurzfristig in den Ausgangszustand zurückkehren. Es geht dabei nicht um die Verhinderung von Störungen, sondern darum, nur bedingt beeinfluss-bare Störungen weitgehend zu bewältigen und deren Schadensausmaß zu begrenzen.Resilienz ist nach unserer Definition aber mehr als reine Widerstandsfähigkeit. Wenn die Folgen von Störungen durch Robustheit und Redundanz nicht zu bewältigen sind, gilt es, den bisherigen Kurs zu ändern und be-kannte Spielregeln anzupassen oder neue zu schaffen. Das trifft insbesondere auf Krisen zu, die im Zusammenhang mit dauerhaften, externen Veränderungen stehen. Dann sorgt die Adaptions- oder Transformationsfähigkeit für einen neuen Gleichgewichtszustand, häufig mit veränderten Strukturen. Dazu können auch Maßnahmen zur Anpassung der Robustheit („veränderter Schwellwert“) oder Redundanz („alternativer Weg“) zählen. Anti-zipationsfähigkeit setzt ein Verständnis der Aufgaben und der relevanten Bestandteile sowie ausreichend Vorstellungskraft voraus. Ereignisse, die sich schnell ändern, erfordern eine hohe Reaktionsfähigkeit. Grundlagen sind Schnelligkeit und Einfallsreichtum. Denk-verbote sollte es in Krisen nicht geben. Entscheidend ist das zielgerichtete Zusammen-spiel von Menschen, Prozessen, Technologien, Tools und Produkten bzw. Dienstleistungen.

Effizienz, Konsistenz und Suffizienz
Wir wollen uns im vorliegenden Beitrag zwar weitgehend auf Maßnahmen zur Bewältigung von Störungen konzentrieren. Die drei nachfolgend vorgestellten Prinzipien haben jedoch z. T. einen positiven Nebeneffekt be-züglich der Vermeidung („Mitigation“) von Störungen, indem sie schon bei deren Ursa-chen ansetzen. Es geht um Effizienz, Konsistenz und Suffizienz.

Effizienz liegt vor, wenn Verschwendung vermieden wird. Nach dem Maximalprin-zip soll mit gegebenem Ressourcenaufwand ein maximaler Ertrag erreicht werden. Da-gegen wird beim Minimalprinzip ein gege-benes Ziel mit geringstmöglichem Aufwand angestrebt. Es geht um die ergiebigere Nut-zung von Material und Energie. Dies reduziert gleichzeitig die Abhängigkeit von Lieferanten und die Emissionen. Ansätze liegen in der Optimierung von Technologien, Produkten und Prozessen. Das Prinzip der Effizienz kann sowohl ökonomisch kostendämpfend und ökologisch belastungsmindernd, als auch re-silienzsteigernd wirken. Im vorherrschenden Wirtschaftsgeschehen ist sie „am ehesten an-schlussfähig“ [11]. Je weiter jedoch die Optimierung fortgeschritten ist, desto geringfügiger wird ihr Zusatznutzen, bis schließlich der Grenznutzen erreicht ist. Das Streben nach Effizienz kann mit dem Prinzip der Resilienz auch im Konflikt stehen, wenn die Maßnahmen die Verwundbarkeit steigern. Ein resilientes System benötigt hinreichend große Sicherheitsreserven. Ein klassisches Negativbeispiel ist die Abschaffung von Lagerbeständen durch Just-in-time-Produktion. In einer kurzfristigen Effizienzbetrachtung, die von einer stabilen Umwelt ausgeht, sind Lagerbestände unnö-tige Kostenverursacher. Sie werden jedoch bei Störungen des normalen Unternehmensablaufs möglicherweise benötigt. Wenn man überzeugt ist, solche Störungen entweder ganz vermeiden oder zuverlässig vorhersehen zu können, braucht man diese Reserven nicht [12]. Unternehmen, die auf derartige Sicherheiten verzichten, können sich gegenüber vorsichtigeren Konkurrenten aber nur kurzfristig einen Vorteil verschaffen. Es empfiehlt sich also, zwischen Effizienz und Resilienz Prioritäten zu setzen oder zumindest Kompromisse einzugehen.

Konsistenz hat die „Qualität“ der Energie- und Stoffströme im Fokus. Es gilt insbesondere, die Lebensdauer von Gebäuden, Bau-produkten, Komponenten und Materialien zu verlängern. Am Ende ihrer Nutzungszeit sind sie entweder als „biologische Nährstoffe“ in biologische Kreisläufe oder als „technische Nährstoffe“ in technische Kreisläufe zurückzuführen. Dies schont die natürlichen Ressourcen, was sich ökologisch belastungsmindernd und ökonomisch kostensenkend auswirkt. Es verringert aber auch die Abhängigkeit von Rohstofflieferanten und erhöht damit die Robustheit des Unternehmens. Vielfach wird eine Substitution bestehender Technologien, Produkte oder Stoffe angestrebt („Exnovation“). Damit sind organisatorische Änderungen mit hoher Eingriffstiefe bei Design, Produktion, Distribution und Redistribution von Produkten verbunden. Diese können letztendlich dazu führen, dass Geschäftsmodelle verändert werden und in der Branche ein grundlegender Strukturwandel erfolgt. So hat die Konsistenz-Strategie das weitreichendste Transformationspotenzial [11].

Bei der Effizienz- und Konsistenzstrategie kann der Bumerang-Effekt („Rebound-Effekt“) eintreten. Beispielsweise lassen sich theoretisch mögliche Effizienzgewinne in der Praxis nicht erzielen, weil effiziente Produkte häufiger oder intensiver genutzt werden. Dabei kann eine beabsichtigte Umweltentlastung sogar in eine Umweltbelastung umschlagen. Neben die technische oder organisatorische Verbesserung der Ressourcenproduktivität muss deshalb eine Veränderung der Konsumkultur treten [13].

So zielt Suffizienz auf Verhaltensänderungen ab. Es geht um den umweltverträglichen Verbrauch von Energie und Material durch eine verringerte Nachfrage ressourceninten-siver Güter und Dienstleistungen [11]. Dies hilft nicht nur der Umwelt, sondern es steigert auch die Resilienz, indem die Abhängigkeit von Lieferanten reduziert wird. Übertriebener Perfektionismus und unnötige Funktionen sind zu vermeiden. Das aktuelle Schlagwort hierfür heißt „Smart Simplicity“ und meint, den Fokus auf das Wesentliche zu legen. Suf-fizienz hängt unmittelbar mit kulturellem Wandel und Wertewandel zusammen. Krisen steigern die Bereitschaft für derartige Veränderungen meist deutlich. Suffizienz wird oft mit dem Diskurs um „Genügsamkeit“ und ein „gutes Leben“ mit dem „rechten Maß“ in Verbindung gebracht. Besonders greifbar wird dies durch die Schlagworte „Entschleunigung", „Entrümpelung", „Entflechtung" und „Entkommerzialisierung“. „Weniger ist mehr", „small is beautiful" lauten oft genannte Maximen der Suffizienz. Eine Veränderung von Denk- und Verhaltensweisen kann freiwillig erfolgen oder staatlich angestoßen werden.

Politische Maßnahmen umfassen vor allem Deklarieren, Fördern, Verteuern, Regulieren und Verbieten. Viele Suffizienzmaßnahmen wären quasi über Nacht realisierbar, da sie keiner technischen Voraussetzungen bedür-fen. Suffizienz kann aber nur dann eine spür-bare Wirkung entfalten, wenn sie nicht nur auf individueller, sondern auf gesellschaftlicher Ebene gelebt wird. Die weltweite Bereitschaft zu einem solchen Wandel wird derzeit als un-realistisch eingeschätzt [11].

Das Effektivitätsprinzip
In den nachfolgenden Überlegungen konzentrieren wir uns auf die Frage, wie sich Unter-nehmen der Bau- und Immobilienbranche auf das Unerwartete vorbereiten können. Hierfür gilt es, die gesamte Prozesskette, von der Entwicklung und Planung über die Herstellung von Baumaterialien und Bauprodukten, die Errichtung und den Betrieb von Gebäuden bis hin zu deren Umbau und Rückbau, – entsprechend dem aktuellen Wissenstand – kontinuierlich zu optimieren. In die Bewertung von Gefahren fließen ihre Eintrittswahrscheinlich-keit und das potenzielle Schadensausmaß ein. Dass schweren Krisen häufig eine Kombination einzelner Gefahren zugrunde liegt, steigert die Komplexität. Grundlage einer wirksamen Vorbereitung auf das Unerwartete ist deshalb systemisches Denken [14]. In weiten Teilen unserer Gesellschaft überwiegt jedoch Detailwahrnehmung, die Vernetzung – mit positiven und negativen Rückkopplungsmechanismen – ausblendet und Nebenwirkungen nicht berücksichtigt. Auch die gebaute Umwelt sowie die Bau- und Immobilienbranche stel-len komplexe Systeme dar, die nur durch systemisches Denken beherrschbar sind. Dabei besteht immer ein direkter Zusammenhang zwischen der Resilienz des Systems und seiner Super- sowie Sub-Systeme [15]. In unserem Fall sind dies zum einen das übergeordnete Wirtschafts- und Gesellschaftssystem, zum anderen Lieferanten und Kunden.

Die Autoren empfehlen als übergeordneten Lösungsansatz das Effektivitätsprinzip. Es gilt, die „richtigen Dinge" zu tun. Wir müssen öko-logische, ökonomische und soziale Aspekte sowie die Bedürfnisse heutiger und künftiger Generationen gleichrangig und gleichberech-tigt berücksichtigen [1]. Falsche Dinge effizient zu erledigen, führt nicht zum gewünschten Ziel. Beispielsweise steigert, wie wir oben gesehen haben, die Abschaffung von Lagerbe-ständen nicht nur die Effizienz, sondern auch die Vulnerabilität. Was muss also in einem spezifischen Kontext – je nach Typ der Störung bzw. Veränderung (vgl. Tabelle 1) – konkret getan werden?

Zielführend ist ein ausgewogener Dreiklang von Effizienz („besser“), Konsistenz („anders“) und Suffizienz („weniger“) (Tabelle 3). Konsistenz zeigt tendenziell erst langfristig eine spürbare Wirkung, Effizienz eher mittelfristig. Suffizienz wirkt kurzfristig, wenn sie ernsthaft umgesetzt wird. Dabei ist ein ent-scheidender Faktor die gesellschaftliche Ak-zeptanz. Zur Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen dienen insbesondere Ökobilan-zen und Lebenszykluskostenanalysen [16, 17].

Vorbereitung auf das Unerwartete
Um auch in einem volatilen Umfeld den eige-nen Handlungsspielraum zu erhalten und neue Entwicklungs- sowie Wachstumsmöglichkeiten zu schaffen, sind Unternehmen gezwungen, sich innerhalb kürzester Zeit auf plötzliche Veränderungen der Rahmenbedingungen sowie auf neue Marktsituationen (Tabelle 1) einzustellen. So haben dauerhaft resiliente Unternehmen ein umfassendes Verständnis ihrer Branche. Gelingt es ihnen, auf Grundlage der eigenen Stärken und Schwächen konsequent die richtigen Entscheidungen zu fällen, so erholen sie sich schnell von den negativen Folgen abrupter Störungen und passen sich besser als ihre Wettbewerber an dauerhafte Veränderungen an. Wie kann man sich diese Fähigkeiten aneignen? Zur Vorbereitung auf das Unerwartete – idealerweise durch vorausschauende Maßnahmen – gilt es zunächst, im Unternehmen eine angemessene Antizipationsfähigkeit aufzubauen. Dabei hilft definitiv ein „Frühwarnsystem“. Welches sind in einem spezifischen Kontext konkrete Indikatoren typischer Störungen bzw. Veränderungen? Ausgangspunkt ist die Identifikation und Analyse langfristiger Trends, zunächst branchenunabhängig, dann speziell auf die Bau- und Immobilienbranche bezogen. Es handelt sich dabei beispielsweise um gesell-schaftliche Faktoren (Umwelt- und Klimaänderungen, Rohstoffknappheit, demografische Veränderungen und veränderte gesetzliche Vorschriften), volkswirtschaftliche Entwick-lungen (Globalisierung, verändertes Kunden-verhalten und weiterentwickelte Kapitalmärkte) und betriebswirtschaftliche Trends (Outsourcing und Offshoring sowie veränderte Eigentümerstrukturen) [4]. Darauf aufbau-end gilt es, kurz- und längerfristige unternehmensspezifische Resilienzziele zu definieren. Von besonderer Bedeutung ist die Priorisierung von Handlungsbedarfen, insbesondere auf Grundlage von Wahrscheinlichkeiten und dem „Schadensausmaß bei Eintritt“ (bezogen auf Menschen und Güter) [18].

Zunächst sind die nicht hinterfragbaren Entwicklungen und Trends sowie die mit der höchsten Eintrittswahrscheinlichkeit konsequent zu analysieren und zu bewerten. Dazu zählt beispielsweise der Klimawandel. Aus ihm ergeben sich primär einerseits Natur- und Umweltgefahren (z. B. Überschwemmungen), andererseits Systemgefahren (z. B. Regularien aus dem Umfeld des EU Green Deal [7]). Daraus lassen sich sekundäre Bedrohungssze-narien für die gesamte Wertschöpfungskette ableiten und Lücken in der Resilienz identi-fizieren. Die jüngsten Erfahrungen weisen auf die besondere Bedeutung der Abhängigkeit von Importen und Exporten hin, nicht nur in global agierenden Unternehmen. So sind bei vorgelagerten („Upstream“-) Aktivitäten einerseits die Störungen bei direkten Lieferanten, andererseits die bei Vorlieferanten (bis hin zur Rohstoffgewinnung) relevant. Analog gilt dies bei nachgelagerten Aktivitäten („Ups-tream“) sowohl für die Situation beim direk-Tabelle: 3 Nachhaltigkeitsaspekte und -strategien Heusler/Terhechte Kunden als auch beim Endkunden (bis hin zum Gebäudenutzer). Neben Störungen oder Veränderungen im Beschaffungs- und Absatzmarkt (Tabelle 1) geht es häufig auch um den Finanz- und Arbeitsmarkt. In unserer vernetzten Welt werden Cyber-Attacken, eine spezielle Form doloser Handlungen, immer wahrscheinlicher und sie ziehen häufig weitreichende Folgen nach sich. Daneben darf man jedoch politische (z. B. Sanktionen) und technologische Gefahren (z. B. resultierend aus neuen Verfahren oder Werkstoffen) nicht grundsätzlich ignorieren. Besondere Beachtung müssen multiple Krisen erhalten, welche sich meist aus Interdependenzen zwischen unterschiedlichen Gefahren ergeben. Idealer-weise sollten hierfür vorausschauende Effizienz-, Konsistenz- und Suffizienz-Maßnahmen eingeleitet werden.

Anderenfalls gilt es, die Reaktionsfähig-keit zu steigern. Sie hilft u. a. dabei, im Fall kurzfristiger abrupter Störungen schnell situa-tionsgerechte Maßnahmen zur Stabilisierung bestehender Strukturen zu ergreifen. Im Fokus steht die Steigerung der Robustheit und Red-undanz zum Wiederaufbau von Sicherheiten und Fehlertoleranz, die über die Jahre mit der Effizienzstrategie weitgehend wegrationa-lisiert wurden. Erfolgskritisch ist die Ausfall-, Funktions- und Betriebssicherheit in den Kernprozessen, nicht zuletzt durch das zielgerich-tete Zusammenspiel der Beteiligten. Beson-dere Beachtung sollte die Fähigkeit erhalten, den Informations- und Materialfluss vom Ver-trieb über die Beschaffung und Fertigung bis hin zur Lieferung sicherzustellen. Aus diesem Grund erweist es sich – sowohl bei größeren Unternehmen als auch bei Wertschöpfungs-netzwerken [19] – als vorteilhaft, Know-how und Produktion auf verschiedene Standorte zu verteilen. So können sich diese im Notfall gegenseitig ersetzen. Wichtig ist auch die Kommunikation und Kooperation der Wert-schöpfungspartner auf den unterschiedlichen Struktur- und Handlungsebenen. So haben die Ereignisse der jüngsten Vergangenheit offengelegt, dass es besonders hilfreich ist, wenn die einzelnen Partner – über regionale und globale internetbasierte Plattformen für digitale Interaktion und Transaktion – mit dem Markt verflochten sind.

Im Fall dauerhafter, extern verursachter Veränderungen ermöglichen ausgereifte Adaptions- und Transformationsfähigkeiten resilienter Organisationen die Stabilisierung auf einem neuen Gleichgewichtszustand. Manchmal reichen bereits die o.g. Maßnahmen zur Anpassung der Robustheit oder Redundanz aus. Es kann aber auch erforderlich sein, die eigene Marktposition mit angepassten Produkten, Technologien und Services zu verteidigen. Bei Adaption geht es um kleinere operative oder taktische Veränderungen, bei Transformation um eine strategische Neuausrichtung. Letztere beruht immer häufiger auf dem Konsistenz-Prinzip. Mittels disruptiver Geschäftsmodell-Innovationen [19] können etablierte Wettbewerber sogar komplett vom Markt verdrängt werden.

Sodann folgt die Vorbereitung auf Ereignisse mit geringerer Eintrittswahrscheinlichkeit (Tabelle 1). Auch hier unterscheiden wir überraschende Störungen und dauerhafte Veränderungen. Die Vorbereitungsmaßnah-men ähneln den obigen. Der Aufwand sollte jedoch in einem angemessenen Verhältnis zur Wahrscheinlichkeit und zum möglichen Schaden stehen. Aufwändigere Maßnahmen müssen nicht unbedingt komplett umgesetzt werden. Häufig ist es sinnvoller, für vordefinierte Szenarien – auf Basis des Effektivitätsprinzips – konkrete Handlungsanweisungen zu formulieren. Wenn die Störungen faktisch eintreten, sind diese richtig zu deuten. Dann sollten schnellstens die für die aktuelle Gefährdung vorgesehenen Schritte eingeleitet werden. Eine besondere Chance für die ge-zielte Nachschärfung der Resilienzstrategie des Unternehmens steckt in der Analyse von und dem Lernen aus realen Krisen, wie der Co-rona-Pandemie und dem Ukraine-Krieg. Dabei ist auch zu prüfen, ob aus dem Krisenverlauf Frühwarnindikatoren abgeleitet werden können, um künftig auf ähnliche Ereignisse besser vorbereitet zu sein [20].

Gefahren und Chancen der  Digitalisierung
Die Ereignisse der vergangenen zwei Jahre haben sowohl Gefahren als auch Chancen der Digitalisierung offengelegt. Digitalisierung erhöht die Gefahr von Cyber-Attacken ([21] und Tabelle 1). Da die Konsequenzen einer unsicheren Komponente zunächst nicht spür-bar sind, wird IT-Sicherheit oft nicht ernst ge-nommen. Cyberkriminellen reicht aber bereits eine einzige Schwachstelle, um in ein System einzudringen und Schaden anzurichten. Digitalisierung bietet andererseits die Chance, die Resilienz zu stärken, insbesondere indem sie die Kommunikation, Schnelligkeit und Trans-parenz – innerhalb des Unternehmens und über Unternehmensgrenzen hinweg – verbessert. Dies hilft u. a. dabei, die Steuerungs-fähigkeit in arbeitsteiligen Branchen wie der Bau- und Immobilienbranche auch bei unverhofften Störungen sicherzustellen. Dabei geht es nicht zuletzt um digitale Assistenten, das Internet der Dinge und Big Data. Im Zentrum stehen die Verbindung aller Prozesse – vom Entwurf bis zum Rückbau – über eine geschlossene digitale Kette und eine integrierte Datenplattform. Dabei werden Informationen gesammelt und analysiert sowie mittels Kommunikation, Transaktion und Interaktion in Handlungen um-gesetzt, die die Resilienz fördern. Ein Digitaler Zwilling [22] ermöglicht den stetigen, konsistenten Abgleich zwischen virtuellem Abbild sowie realem Verhalten in Echtzeit. Zudem lässt sich die Wirksamkeit möglicher Resilienzmaßnahmen in der „virtuellen Welt“ schon vor ihrer realen Umsetzung testen. Dies gilt auch für das Zusammenspiel kritischer Prozesse, Technologien, Tools und Produkte bzw. Dienstleistungen. In unternehmensspezifischen Simulationstools können realitätsnahe Krisenszenarien entwi-ckelt und über smarte Analysewerkzeuge wertvolle Schlussfolgerungen auf operativer, taktischer und strategischer Ebene geliefert werden. Wenn die Modelle konsequent gepflegt werden, stehen den Entscheidern stets verlässliche Grundlagen für konkrete Handlungsanweisungen zur Verfügung. Je mehr Informationen das System über sein Verhalten unter definierten Bedingungen sammelt, desto zuverlässiger fällt die Analyse aus. So lassen sich auch Lebenszykluskostenanalysen und Ökobilanzen [16, 17] verifizieren und validieren. Zusätzliches Poten-zial bietet die Künstliche Intelligenz [23]. Sie unterstützt die Beteiligten bei der Beurteilung der Situation (Störungen und ihre Auswirkun-gen) und operativen Entscheidungsfindung (Welche Resilienzmaßnahmen sollen ergriffen werden?). Es geht um die Teilautomatisierung von Denkprozessen. So liegen bei Eintritt der Krise – auch in unserer Vuca-Welt [24] – belastbare Vorschläge bereit, die zügig realisiert werden können.

Zusammenfassung
Die Krisen der vergangenen zwei Jahre haben sich als Stresstest für Unternehmen der Bau- und Immobilienbranche erwiesen. Als beson-dere Herausforderung offenbarte sich – in unserer global vernetzten „Just-in-Time“-Wirtschaft – die Notwendigkeit, Wertschöpfungsketten sowie die Interaktion mit Lieferanten, Kunden und Mitarbeitern neu zu organisieren. Im vorliegenden Beitrag haben wir Möglichkeiten zur Vorbereitung auf Störungen, deren Ursache außerhalb des eigenen Kontrollbereichs liegt, aufgezeigt. Es handelt sich dabei um Natur- und Umweltgefahren sowie Systemgefahren. Ziel ist entweder die Bewältigung negativer Folgen überwiegend abrupter Störungen oder die Anpassung an dauerhafte Veränderungen. Im Zentrum steht die Steigerung der Resilienz des Unternehmens. Um von Gefahren nicht über-rumpelt zu werden, benötigen wir die Fähigkeit zur Antizipation und Reaktion. Hilfreich ist ein Frühwarnsystem. Für den Fall kurzfristiger abrupter Störungen gilt es, die bestehenden Strukturen zu stabilisieren. Von Vorteil sind hierfür Robustheit und Redundanz. Bei dauerhaften, extern verursachten Veränderungen ist die Organisation in einen neuen Gleichge-wichtszustand zu bringen und dort zu stabi-lisieren. Hierfür benötigt man je nach Stärke der Veränderung die Fähigkeit zur Adaption oder Transformation. Resilienz ist nach unserer Definition also deutlich mehr als reine Widerstandsfähigkeit. Und es geht um die gesamte Prozesskette, von der Entwicklung und Planung über die Herstellung von Baumaterialien und Bauprodukten, die Errichtung und den Betrieb von Gebäuden bis hin zu deren Umbau und Rückbau. Bei vorgelagerten Aktivitäten sind auch die Vorlieferanten (bis hin zur Rohstoffgewinnung), bei nachgelagerten auch die Endkunden (bis hin zum Gebäudenutzer) relevant. Besonders erfolgskritisch sind die Ausfall-, Funktions- und Betriebssicherheit in den Kernprozessen.

Die Resilienzstrategie des Unternehmens baut auf einen Mix der Prinzipien Effizienz, Konsistenz und Suffizienz. Meist handelt es sich um angepasste Prozesse, Produkte, Technologien und Services. Bei großen Veränderungen kann jedoch auch eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens, bis hin zu einer disruptiven Geschäftsmodell-Innovation erforderlich sein. Es gilt, die Maßnahmen nach dem Effek-tivitätsprinzip („Die richtigen Dinge zu tun“) kontextspezifisch zu priorisieren. So darf die Effizienzstrategie nicht so weit getrieben wer-den, dass die für ein resilientes System benö-tigten Sicherheitsreserven „wegrationalisiert“ sind. Die Konsistenz-Strategie bietet das weit-reichendste Transformationspotenzial, beansprucht jedoch den längsten Zeithorizont. Suffizienz-Maßnahmen wären dagegen quasi über Nacht wirksam, vorausgesetzt, sie werden auf breiter gesellschaftlicher Ebene akzeptiert und gelebt. So lehrten uns die jüngsten Krisen, dass wir unser Verständnis von Wohlstand und Fortschritt überdenken müssen. Das Zusammenleben in einer eng gewordenen Welt kann nur unter Berücksichtigung ökologischer und sozialer Aspekte gelingen. Häufig gibt es Wechselwirkungen zwischen dem zu optimierenden System und seinen Super- und Sub-Systemen. So schonen viele der zur Steigerung der Resilienz vorgeschlagenen Maßnahmen gleichzeitig die natürlichen Ressourcen, was sich ökonomisch kostensenkend und ökolo-gisch belastungsmindernd auswirkt. Zur Vorbereitung auf das Unerwartete sind zunächst für Gefahren mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit – auf Basis des Effektivitätsprinzips – geeignete Maßnahmen zu entwickeln und konsequent zu realisieren. Dann gilt es, für Ereignisse mit ge-ringerer Eintrittswahrscheinlichkeit „Just-in-Ca-se“-Szenarien mit störungsspezifischen Handlungsanweisungen vorzubereiten und diese im tatsächlichen Störfall schnell umzusetzen. Erfahrungen aus realen Krisen, wie denen der vergangenen zwei Jahre, dienen dazu, die Resilienzstrategie des Unternehmens nachzuschärfen.

Ausblick
Unsere Gesellschaft und Wirtschaft, einschließ-lich der Bau- und Immobilienbranche, wer-den auch in der Zukunft großen Gefahren ausgesetzt sein. Deshalb sind technologische Innovationen für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zwar eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung. Um weiterhin erfolgreich zu sein, muss sich unsere Branche umfassend weiterentwickeln und Erkenntnisse anderen Branchen adaptieren sowie ihre Prozesse zukunftsfähig und resilient gestalten. Ansatzpunkte liefert die transdisziplinär orientierte Theorie komplexer adaptiver Systeme [25]. Demnach gilt es, die Strukturen und Prozesse des Unternehmens so zu organi-sieren, dass sowohl die eigene (interne) Kom-plexität, als auch die (externe) Komplexität der Umwelt angemessen bewältigt wird. Im Zentrum stehen Anpassungs- und Transformationsvermögen sowie die Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen, also wesentliche Bestandteile von Resilienz. Im politischen Wettbewerb sowie in einigen Unternehmen besteht jedoch offensichtlich wenig Anreiz, in Resilienz zu investieren. Es erscheint attraktiver, sogenanntes „Backloading“ statt „Frontloading“ zu betrei-ben, d. h. Kosten in die Zukunft zu verlagern, Erträge aber schon in der Gegenwart zu realisieren [12]. Dieses Problem ist beim Klima-wandel offensichtlich, bei dem sich viele Men-schen sehr schwer tun, heute Kosten zu tragen, um in Zukunft erhöhte Kosten zu vermeiden. Gerade hier gilt es, energisch gegenzusteuern. Wir müssen eine Kultur schaffen, die den notwendigen Paradigmenwechsel ermöglicht. Das Hinterfragen und Verändern eingefahrener Denkmuster, Strukturen und Regeln ist die Voraussetzung, um aus Krisen gestärkt hervorzugehen. Das Fernziel der Dekarbonisierung SALTO Systems kann nur über einen ganzheitlichen Ansatz sowie ein enges und möglichst reibungsloses Zusammenspiel von Wirtschaft, Wissenschaft, Lehre, Gesellschaft und Politik erreicht werden.

In einem dynamischen Umfeld muss man Resilienz ständig trainieren und weiterentwickeln. Resilienz wird aber nicht jeden Tag benötigt, da große Störungen nicht permanent auftreten. Und der Einmarsch in die Ukraine ließ die Veröffentlichung von Teil II und III des 6. Sachstandsberichts des Weltklimarats [26, 27] in den Hintergrund treten. Das subjektive Empfinden und Sicherheitsbedürfnis sind eben relativ sowie situations- und zeitabhängig [18]. In der Bau- und Immobilienbranche lassen sich schwere Auswirkungen künftiger Krisen mindern, wenn wir die Art, Gebäude zu planen, zu bauen, zu betreiben und rück-zubauen radikal überdenken sowie die Orga-nisationsstrukturen und Geschäftsprozesse in abgestimmten Schritten proaktiv umgestalten. Vor uns liegt eine Mammutaufgabe, die es – mit einer optimistischen Grundhaltung – kurzfristig und konsequent anzupacken gilt.In der August-Ausgabe des Deutschen Ingenieurblatts wird Prof. Norbert Gebbeken vom Forschungszentrum RISK, Präsident der Bayerischen Ingenieurekammer-Bau, einen zusätzlichen Beitrag zur Resilienz von Gesellschaften, Systemen und technischen Anlagen veröffentlichen. Darin beschreibt er, wie Resilienz technischer Systeme in Bezug auf bauliche Anlagen wirklich funktioniert und berechenbar bzw. messbar wird.

LITERATUR
[1] Heusler W., Terhechte D. (2021): Nachhaltigkeit im Bauwesen – dringend gebotene Effizienzsteigerung durch Praktikabilität (Teil 1); Deutsches Ingenieurblatt 10-2021
[2] Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft (Hrsg.) (2022): Hurrikane, Kältewellen, Tornados: Wetterkatastrophen in USA dominieren Naturkatastrophen-Schadensstatistik 2021; 10.01.2022 www.munichre.com/de/unternehmen/media-relations/medieninformationen-und-unternehmensnachrichten/medieninformationen/2022/bilanz-naturkatastrophen-2021.html (abgerufen am 8.2.2022)
[3] Ulbig E., Hertel R.F., Böl G.-F. (Hrsg.) (2009): Evaluierung der Kommunikation über die Unterschiede zwischen „risk“ und „hazard“; Abschlussbericht; Bundesinstitut für Risikobewertung, BfR-Wissenschaft 02/2009, Berlin
[4] Meyer R. (2008): Die Entwicklung des betriebswirtschaftlichen Risiko- und Chancenmanagements; erschienen in: Risikomanagement in der Unternehmensführung – Wertgenerierung durch chancen- und kompetenzorientiertes Management. Wiley-VCH, S. 23-60
[5] Luhmann, N. (1990): Risiko und Gefahr. In: Luhmann, Niklas: Soziologische Aufklärung 5. Konstruktivistische Perspektiven, Opladen.
[6] Siepermann, M. (2008): Risikokostenrechnung: Erfolgreiche Informationsversorgung und Risikoprävention; Erich Schmidt Verlag, Berlin.
[7] Ein europäischer Grüner Deal – Erster klimaneutraler Kontinent werden [online]. ec.europa.eu/info/strategy/priorities-2019-2024/european-green-deal_de [Zugriff am 8.7.2021]
[8] Beck, S.; Born, W., Dziock, S.; Görg, C.; Hansjürgens, B.; Henle, K., Jax, K., Köck, W., Neßhöver, C., Rauschmayer, F., Ring, I., Schmidt-Loske, K., Unnerstall, H. & Wittmer, H. (2006): Das Millennium Ecosystem Assessment und seine Relevanz für Deutschland - UFZ-Berichte 2/2006
[9] Reichenbach G., Göbel R., Wolff H., Stokar S. (Hrsg.) (2008): Grünbuch des Zukunftsforums Öffentliche Sicherheit; ProPress Verlagsgesellschaft mbH, Behörden Spiegel-Gruppe Berlin/Bonn Stand: September 2008
[10] Bürkner, H.-J. (2010) : Vulnerabilität und Resilienz: Forschungsstand und sozialwissenschaftliche Untersuchungsperspektiven, Working Paper, No. 43, Leibniz-Institut für Regionalentwicklung und Strukturplanung (IRS), Erkner, nbn-resolving.de/urn:nbn:de:101:1-2012120515127
[11] Behrendt, S., Göll, E., Korte, F. (2018): Effizienz, Konsistenz, Suffizienz - Strategieanalytische Betrachtung für eine Green Economy; Berlin, 2018
[12] Roos, M. (2016): „Resilienz statt Effizienz“; Quelle: Blog „Komplexe Wirtschaft“ – 24. Januar 2016
[13] Stengel, O. (2010): Suffizienz – Die Konsumgesellschaft in der ökologischen Krise; Dissertation Friedrich-Schiller-Universität Jena
[14] Vester, F. (2012): Die Kunst, vernetzt zu denken: Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität; Deutscher Taschenbuch Verlag, München, 9. Auflage.
[15] Heinz, D., Breitschopf, G. (2020): Organisationale Resilienz in Unternehmen im Spannungsfeld der Digitalisierung.
[16] Heusler, W., Terhechte, D. (2021): Nachhaltigkeit im Bauwesen – Auswirkungen der Pandemie (Teil 2); Deutsches Ingenieurblatt 11-2021
[17] Heusler, W., Terhechte, D. (2021): Nachhaltigkeit im Bauwesen – Entwicklung pragmatischer Handlungsoptionen für nachhaltige Gebäude (Teil 3); Deutsches Ingenieurblatt 12-2021
[18] Gebbeken, N. (2022): Diskrepanz, die diskutiert werden muss – Risikoanalyse zur Erdbebengefährdung am Beispiel Bayerns; Deutsches Ingenieurblatt 4-2022
[19] Bach, N., Buchholz, W., Eichler, B. (2003): Geschäftsmodelle für Wertschöpfungsnetzwerke, Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen. In: Bach, N., Buchholz, W., Eichler, B. (eds) Geschäftsmodelle für Wertschöpfungsnetzwerke. Gabler Verlag.
[20] Wettklo, M., Krause, T., Meissner M. (2020): Supply Chain Management: Konsequenzen aus der Covid-19-Krise; www.detecon.com/de/journal/supply-chain-management-konsequenzen-aus-der-covid-19-krise (abgerufen am 11.2.2022)
[21] acatech (Hrsg.) (2019): Cyber Security (acatech Horizonte), München
[22] o.V: Digitaler Zwilling, unter: www.ipk.fraunhofer.de/hm18/ipk-exponat/digitaler-zwilling/ (abgerufen am 8.11.2018).
[23] Hecker, D., Döbel, I., Petersen, U., Rauschert, A., Schmitz, V., Voss, A. (2017) Zukunftsmarkt künstliche Intelligenz. Potenziale und Anwendungen. Fraunhofer-Allianz Big Data. Fraunhofer IAIS und Fraunhofer IMV. St. Augustin/Leipzig (Hrsg.).
[24] Dietl, T. (2020): Blaupause für die VUCA-Welt - Die Corona-Krise lehrt uns, Führung neu zu definieren; Management Forum Starnberg, 10.6.2020, unter: www.management-forum.de/ueber-uns/blog/blaupause-fuer-die-vuca-welt/ (abgerufen am 22.7.2020)
[25] Stüttgen, M. (2002): Komplexe adaptive Systeme – oder: was wir aus der Komplexitätstheorie für die Organisation von Unternehmen lernen können. In: Milling, P. (Hrsg.): Entscheidungsfindung in komplexen Systemen. Berlin 2002, ISBN 3-428-09365-8, S. 333-348.
[26] IPCC (Hrsg.) (2022): Klimawandel 2022: Folgen, Anpassung und Verwundbarkeit; sechster IPCC-Sachstandsbericht (AR 6) WG II (28.2.2022)
[27] IPCC (Hrsg.) (2022): Klimawandel 2022: Minderung des Klimawandels; sechster IPCC-Sachstandsbericht (AR 6) WG III (4.4.2022)

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